Episodio 6 de 6 en El manual de recursos humanos para la Copa del Mundo
Los partidos se disputaron en Estados Unidos durante 39 días. Alrededor de cinco mil millones de personas siguieron el torneo a nivel mundial. Un porcentaje récord de trabajadores estadounidenses lo vieron, al menos en parte, y millones de personas vieron partidos que coincidieron con su horario laboral.
Este es el último episodio de nuestra serie de seis partes. Comenzamos hace seis semanas con una pregunta: ¿cómo deberían los entrenadores internacionales abordar la situación de sus equipos estadounidenses durante el Mundial de 2026? Hoy repasamos qué funcionó, qué no y qué deberían tener en cuenta los empleadores internacionales de cara al resto de 2026 y los años venideros.
Lea aquí el manual completo de recursos humanos para la Copa del Mundo:
- Episodio 1: Gestionando a los empleados estadounidenses durante la Copa Mundial de 2026
- Episodio 2: ¿Por qué los trabajadores estadounidenses viven el Mundial de forma diferente a los europeos?
- Episodio 3: Cómo gestionar las solicitudes de vacaciones por la Copa del Mundo de tu equipo de EE. UU.
- Episodio 4: Cómo organizar una reunión inclusiva para ver el Mundial en el trabajo
- Episodio 5: Gestionando las rivalidades y las bromas propias de la Copa del Mundo en una oficina multinacional.
Lo que hemos aprendido
Seis observaciones extraídas de seis semanas de conversaciones con nuestros clientes, nuestro equipo y la comunidad más amplia de gerentes internacionales que dirigen operaciones en Estados Unidos.
Primero: la fuerza laboral multicultural fue la verdadera historia. La mayoría de los ejecutivos europeos con los que hablamos llegaron al torneo esperando que girara en torno a los partidos de Estados Unidos y la cultura del fútbol estadounidense. Para la tercera semana, casi todos habían cambiado de opinión. Lo que más importaba en los lugares de trabajo estadounidenses no era la trayectoria de la selección de Estados Unidos, sino los numerosos pequeños momentos en que jugaba el país de un compañero y la respuesta del gerente ante esos momentos. Las empresas que prestaron atención a las diversas selecciones locales salieron del torneo con relaciones más sólidas entre sus empleados. Las que se centraron exclusivamente en Estados Unidos se perdieron la mayor parte de lo que estaba sucediendo.
Dos: Las políticas claras superan a las políticas generosas. Varios de nuestros clientes comenzaron el torneo con enfoques informales de "toma lo que necesites" y tuvieron problemas en las rondas eliminatorias. Las empresas que obtuvieron mejores resultados contaban con políticas claras y por escrito sobre vacaciones, reuniones para ver partidos y flexibilidad en los días de partido, aplicadas de manera consistente a toda la plantilla. La generosidad sin estructura generó confusión. La estructura con adaptaciones razonables generó confianza.
Tres: los gerentes que se involucraron genuinamente superaron a los que simplemente aparentaron involucrarse. Hay una diferencia entre un gerente que pregunta a un colega sobre su equipo por curiosidad y uno que pregunta porque leyó en un boletín de recursos humanos que debería hacerlo. Los empleados estadounidenses pueden distinguir la diferencia en cuestión de segundos. Los gerentes que salieron del torneo con las relaciones de equipo más sólidas fueron aquellos que mostraron un interés genuino, no aquellos que utilizaron la conciencia cultural como una mera formalidad.
Cuatro: la caída de productividad fue menor de lo esperado y el beneficio cultural, mayor. Realizamos encuestas informales a los clientes durante el torneo. La disminución de productividad que experimentaron la mayoría de las empresas durante los partidos importantes fue real, pero moderada, similar a la de una tarde de viernes típica. El impacto cultural de cómo la empresa gestionó el torneo fue significativamente mayor y más duradero. El resultado de una participación razonable en la Copa del Mundo es claramente positivo.
Cinco: los pequeños gestos importaron más que los grandes. Una reunión informal de 90 minutos en una sala de conferencias con pizza contribuyó más al ambiente de equipo que una elaborada celebración para toda la empresa. Un gerente que cambió la fecha de una reunión del martes porque notó que coincidía con el partido de México se ganó la simpatía de todos que un gerente que organizó un evento impecable para toda la empresa, pero programó llamadas cruciales durante partidos importantes. La atención constante superó a los grandes gestos ocasionales.
Sexto: el desafío de gestionar la rivalidad era real. Los casos en los que las bromas se convertían en acoso eran poco frecuentes, pero no raros. Los gerentes que intervenían a tiempo cuando surgían ciertos patrones mantenían a sus equipos sanos. Los gerentes que dejaban que las cosas siguieran su curso con la esperanza de que se resolvieran solas generalmente descubrían que no era así.
lo que funcionó
Se observaron tres patrones comunes entre las empresas que gestionaron bien el torneo.
Planificaron con antelación. Auditorías de calendario a principios de junio, políticas escritas sobre vacaciones antes del primer partido importante, horarios para ver los partidos relevantes para sus empleados, sesiones informativas para los gerentes sobre cómo manejar las bromas. El trabajo se realizó antes del inicio del partido, no como respuesta a los problemas.
Fueron consistentes. Los partidos de EE. UU., Inglaterra, México, Corea y Brasil se rigieron por el mismo marco normativo. Los empleados lo notaron. La consistencia entre las distintas nacionalidades fue el factor más determinante de cómo se vivió el torneo dentro de la plantilla.
Se involucraron con curiosidad, no con ostentación. Los líderes sénior que preguntaron sinceramente por los países de origen de sus equipos, que aprendieron sobre culturas futbolísticas distintas a la suya y que se tomaron breves momentos para reconocer lo que sucedía, generaron una confianza palpable en la sala. En cambio, la simulación de participación solía resultar falsa.
Lo que no funcionó
También surgieron tres patrones comunes en las empresas que tuvieron dificultades.
El torneo de liderazgo era evidente desde fuera. Cuando la celebración del torneo de la empresa se centraba en el país de origen de un alto ejecutivo, ignorando discretamente los partidos que importaban al resto de la plantilla, los empleados lo notaron. Observamos en varias empresas que esta dinámica provocó una desmotivación visible de los grupos menos favorecidos en los cuartos de final.
Las políticas rígidas aplicadas sin criterio generaron resentimiento. La política de "no conceder días libres por eventos deportivos" es defendible en teoría. Sin embargo, aplicada a un empleado cuyo país acababa de llegar a las semifinales del Mundial, jugando en casa por primera vez en su carrera profesional, parecía una medida mezquina. Varias de las empresas que adoptaron este enfoque perdieron a empleados estadounidenses de alto nivel en los meses siguientes.
El silencio se interpretó como indiferencia. Algunas empresas internacionales decidieron ignorar el torneo por completo y no le prestaron la menor atención. En un país donde 87 millones de trabajadores habían mostrado interés en el torneo incluso antes de que comenzara, donde Fox Sports transmitió 70 partidos por televisión abierta, donde cada ciudad anfitriona se movilizó visiblemente en torno al evento, el silencio corporativo se interpretó como una desconexión con el país. Los empleados también lo notaron.
Qué significa esto para el resto de 2026 y más allá.
El Mundial fue un momento cultural de gran intensidad, pero las dinámicas subyacentes que sacó a la luz no van a desaparecer.
Su fuerza laboral en Estados Unidos es multicultural. El próximo gran torneo, el próximo ciclo electoral, el próximo evento nacional de gran relevancia generarán dinámicas laborales similares. Los Juegos Olímpicos se celebrarán en Los Ángeles en 2028. La Copa Mundial de Críquet se celebrará parcialmente en Estados Unidos en 2031. Ambos eventos plantearán las mismas preguntas sobre cómo gestionar momentos culturalmente significativos dentro de una plantilla diversa.
Los entrenadores internacionales que lograron que sus selecciones estadounidenses fueran más fuertes tras el Mundial de 2026 no tuvieron suerte. Prestaron atención, planificaron con antelación, se involucraron con curiosidad, aplicaron las políticas de forma coherente e intervinieron cuando las conversaciones se desviaban. Nada de esto es exclusivo del fútbol. Es simplemente una buena gestión, que se hizo visible gracias a un momento que situó la diversidad cultural en el centro de todos los ámbitos laborales.
La lección principal es sencilla. Dirigir un negocio estadounidense como una empresa internacional implica gestionar una plantilla multicultural dentro de un país con una cultura propia. Los equipos que se toman esto en serio superan a los que lo pasan por alto. El torneo lo demostró claramente, y el resto del calendario seguirá confirmándolo.
Cierre de la serie
Gracias por acompañarnos en esta serie durante las últimas seis semanas. Agradecemos las conversaciones, las preguntas y las historias que han compartido con nosotros.
Si hay algo que debiste sacar de esta serie, esperamos que sea esto: gestionar bien un equipo estadounidense no consiste en aplicar un modelo europeo a los empleados americanos, ni en ignorar las diferencias culturales. Se trata de prestar atención, planificar con antelación y valorar la diversidad de tu equipo como el activo que realmente es.
El próximo gran momento está más cerca de lo que crees. Nos vemos en el próximo.
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Nuestro servicio de asesoría en inteligencia cultural para Estados Unidos
Esta serie se basa en el trabajo de la formadora ejecutiva internacional Maureen Mitchell , quien dirige nuestro programa de Asesoramiento en Inteligencia Cultural en EE. UU. Maureen imparte sesiones informativas, asesoramiento grupal y coaching ejecutivo individual para líderes internacionales que dirigen equipos estadounidenses. Si desea hablar con Maureen, puede encontrarla en footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.
Preguntas frecuentes: Recursos Humanos en el Deporte
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La verdadera historia residía en la multiculturalidad de la plantilla. La mayoría de los ejecutivos europeos esperaban que el torneo girara en torno a la cultura futbolística estadounidense y los partidos de Estados Unidos. Sin embargo, en los entornos laborales estadounidenses, lo que realmente importaba era cómo reaccionaban los directivos ante los numerosos momentos puntuales en los que jugaba el equipo del país de origen de un compañero, y si esos momentos se reconocían o se ignoraban.
Menos de lo que temían la mayoría de las empresas. La caída de productividad durante los partidos importantes fue real, pero moderada, aproximadamente equivalente a la de un viernes por la tarde cualquiera. El impacto cultural de cómo las empresas gestionaron el torneo —si fueron coherentes, inclusivas y genuinamente comprometidas— fue significativamente mayor y más duradero que cualquier descenso de la producción a corto plazo.
Tres aspectos clave: planificaron con antelación antes de que comenzara el torneo, en lugar de reaccionar ante los problemas; aplicaron el mismo marco normativo a todas las nacionalidades de forma coherente; y sus altos directivos mostraron una genuina curiosidad en lugar de una mera formalidad cultural. Los empleados notaron la diferencia en los tres casos.
Las dinámicas subyacentes que el torneo puso de manifiesto no van a desaparecer. Una fuerza laboral estadounidense multicultural generará momentos similares en torno a futuros eventos: los Juegos Olímpicos de Los Ángeles en 2028, la Copa Mundial de Críquet en 2031, los ciclos electorales y otros momentos de atención nacional. Los directivos que gestionaron con éxito la Copa Mundial no hicieron nada específicamente futbolístico. Simplemente gestionaron la diversidad cultural con seriedad y coherencia.
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